En el marco del 8 de marzo, la conversación corporativa suele centrarse en indicadores cuantificables: cuántas mujeres ocupan posiciones ejecutivas, cuántas integran consejos de administración, cuántas lideran áreas estratégicas. Son avances relevantes y necesarios. Sin embargo, detrás de las cifras persiste una variable crítica que pocas organizaciones están midiendo con rigor: el costo invisible del éxito y la sostenibilidad real del liderazgo femenino en estructuras históricamente diseñadas bajo modelos de poder lineales, verticales y de presión constante.
Para Beatriz Cruz Santana, consejera de banca comercial, estrategia y gobierno corporativo con más de 27 años de trayectoria en el sistema financiero mexicano, el verdadero desafío no radica únicamente en alcanzar representación, sino en transformar las condiciones bajo las cuales se ejerce el liderazgo. Ex presidenta de la Asociación de Bancos de México en el Estado de
México, ha sido testigo directa de cómo la discusión sobre equidad suele quedarse en la superficie si no se aborda la dimensión estructural del poder.
A lo largo de su carrera —que la llevó de la operación comercial a posiciones como Directora Divisional y Directora Comercial Nacional de PyMEs— Cruz Santana entendió que dirigir implica mucho más que cumplir metas de expansión o rentabilidad. “El liderazgo en alta dirección es una ecuación compleja entre resultados de corto plazo y visión estratégica de largo alcance.
“Pero en el caso de las mujeres, esa ecuación incorpora una presión adicional: demostrar permanentemente que el lugar conquistado es legítimo”, señala.
Su formación interdisciplinaria en Derecho, Comunicación Corporativa y Mercadotecnia, sumada al Programa de Dirección en el IPADE Business School, así como especializaciones en liderazgo por el Massachusetts Institute of Technology y en Gobierno Corporativo por el Colegio de Estudios Superiores de Administración, le permitió consolidar una visión integral: la competitividad empresarial y la sostenibilidad institucional dependen de estructuras sólidas, pero también de liderazgos coherentes con identidad y propósito.
En su etapa actual, Cruz Santana ha trasladado esa experiencia a dos vertientes estratégicas. Por un lado, acompaña a empresas medianas y familiares en la profesionalización de sus estructuras mediante la creación de Consejos Consultivos con estándares internacionales de gobierno corporativo, fortaleciendo su institucionalidad y capacidad de crecimiento sostenible. Por otro, asesora a líderes —hombres y mujeres— en procesos de alineación estratégica personal, ayudándolos a construir una versión de liderazgo que combine resultados, propósito y equilibrio.
Desde su participación activa en el Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas y su labor en el Patronato de Casa de la Amistad, su enfoque integra impacto económico con responsabilidad social, bajo la premisa de que la rentabilidad y la conciencia institucional no son excluyentes, sino complementarias.
“Durante años medí el éxito en indicadores comerciales, crecimiento territorial y expansión de cartera. Con el tiempo comprendí que la verdadera sofisticación consiste en decidir qué estamos dispuestas a sostener y qué necesitamos proteger. Esa conversación casi no se da en los comités ejecutivos, y sin embargo define la permanencia del talento femenino en la alta dirección”, afirma.
Esta reflexión se materializa en su libro Todas las mujeres que he sido, donde plantea que hablar de liderazgo femenino únicamente en términos de representación resulta insuficiente. La discusión, sostiene, debe ampliarse hacia autonomía estratégica, negociación de poder, construcción de límites saludables y redefinición del éxito. Cuando una mujer transforma su relación con el poder y el desempeño, impacta directamente la cultura organizacional y la toma de decisiones que inciden en mercados completos.
En el contexto del 8M, Cruz Santana propone que las empresas evolucionen del discurso simbólico a métricas más sofisticadas: evaluar rotación diferenciada por género en alta dirección, analizar cargas invisibles de liderazgo, revisar esquemas de disponibilidad permanente y diseñar políticas que no solo integren talento femenino, sino que lo sostengan en el tiempo.
“La representación es el punto de partida, no la meta final. Si no revisamos las condiciones estructurales bajo las cuales se ejerce el liderazgo, seguiremos celebrando avances que no necesariamente se traducen en sostenibilidad”, puntualiza.
El liderazgo femenino, concluye, no es una agenda paralela ni una narrativa aspiracional. Es una variable estratégica de competitividad. Medir el costo invisible del éxito, profesionalizar el gobierno corporativo y acompañar a líderes a alinear resultados con propósito no es solo una causa social: es una decisión de negocio que definirá qué organizaciones están preparadas para el futuro.
Con información de Empático Group
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